Geschäftsprozessanalyse und –reorganisation

Viele Unternehmen, die eine neue ERP- oder CRM-Software suchen, möchten damit auch ihre internen Prozesse verbessern. Zwar hat sich die Erkenntnis, dass eine Software allein noch keine Prozessoptimierung bringt, durchgesetzt. Aber die Software sollte gute Ideen aufgreifen und umsetzen können - sie jedenfalls nicht behindern. Dabei tut es oft gut, für eine gewisse Zeit erfahrene externe Berater an Bord zu holen, die sich zunächst einen Überblick über die im Unternehmen gelebten Prozesse machen und auf dieser Basis unter Berücksichtigt der Infrastruktur Vorschläge erarbeiten.

Dabei sind je nach Branche verschiedene Schwerpunkte zu setzen. Im Handelsbereich können zu stark diversifizierte Stücklisten, ausufernde Preisvereinbarungen, unklare Zuständigkeiten zum Beispiel bei Retouren und Reklamationen oder Kommunikationsprobleme zwischen Beschaffung, Lager und Vertrieb Ansatzpunkte für Verbesserungen sein. Oftmals kann bereits durch simple oganisatorische Maßnahmen eine deutliche Verbesserung erzielt werden.

Ein Versandhandelsunternehmen hatte eine überdurchschnittlich hohe Retourenquote und dadurch bedingt steigende Kundenfluktuation. Die Organisation war auf den ersten Blick gut: es gab klar abgegrenzte Zuständigkeiten und einen gut dokumentierten Produktkatalog. Betrachtete man sich die Retourenfälle im einzelnen, so zeigte sich aber schnell ein Muster. Häufig hatte der Kunde eine Ware korrekt aus dem Katalog bestellt, aber eine andere Ware als die bestellte erhalten. Sandte er nun diese Ware zurück, wurde die retournierte Ware nach Sichtkontrolle wieder eingelagert und der Auftrag im Verkauf neu eingelastet. Die Folge war, dass der Kunde meistens erneut falsche Ware erhielt: der Mitarbeiter im Lager, der die Waren aussuchte, hatte sie eben verwechselt und sich auch nicht die Mühe gemacht, im Einzelfall die Artikelnummer zu kontrollieren. Da er über den Grund der Retoure nicht informiert wurde, wusste er nichts von seinem Fehler und sah entsprechend auch keine Veranlassung, an seiner Arbeitsweise etwas zu ändern.
Die Eskalation der Vorgänge erfolgte im Regelfall durch den Kunden, der durchschnittlich nach der dritten Falschlieferung bei der Geschäftsleitung vorstellig wurde (oder eben die Bestellung rückabwickelte und sich anderweitig eindeckte). In Besprechungen schoben sich die Mitarbeiter die Zuständigkeiten gegenseitig zu. Die Geschäftsleitung versuchte dann geraume Zeit, die Standardvorgänge zu optimieren, indem man weitere Informationen zu den Bestellpositionen erfasste, die auf den Picklisten ausgedruckt wurden. Der Erfolg war sehr mäßig, da die zusätzlichen Informationen von den Lagermitarbeitern oft als Gängelung empfunden und nicht gelesen, von den Auftragserfassern als Zusatzaufwand empfunden und nicht ausgeführt wurden. Besserung stellte sich ein durch Bestimmung eines – nebenamtlichen - „Retouren-Managers“, der alle mit Retouren verbundenen Prozesse selbst koordinierte und überwachte.
Um dies zu ermöglichen, wurden ihm seitens der Geschäftsleitung zunächst Sonderrechte gewährt, da die Leiter der einzelnen am Vertriebsprozess beteiligten Abteilungen sich zunächst gegen die als Einmischung empfundene Tätigkeit des Retouren-Managers wehrten. Durch die Einschaltung des Retouren-Managers konnte erreicht werden, dass Retourenfälle nicht, wie bis dahin üblich, durchschnittlich zwei Nachbearbeitungen erforderten, sondern dass die retournierte Bestellung durchschnittlich durch die erste Neulieferung erledigt war. Zu den Aufgaben des Retouren-Managers gehörte zusätzlich die Dokumentation und Einordnung der einzelnen Vorgänge.
Es konnten nach kurzer Zeit weitere einfache Maßnahmen eingeleitet werden, die auch die Anzahl der Erstretouren signifikant senkten. Dazu gehörte insbesondere eine Änderung der Artikelbezeichnungen, so dass Artikel, die aufgrund ähnlicher Bezeichnung häufig verwechselt wurden, sich deutlicher voneinander unterschieden.Es war auch über technische Maßnahmen diskutiert worden, beispielsweise einer Barcode-gestützten Kommissionierung und auch dem Ausdruck farbiger Abbildungen der Artikel auf der Pickliste. Obwohl andere Unternehmen damit gute Erfahrungen gemacht haben, zeigte sich, dass diese bei diesem Unternehmen zum einen aufgrund der relativ geringen Größe, zum anderen aufgrund der eigentlich guten Struktur gar nicht erforderlich war.

Für die Modellierung von Geschäftsprozessen ist entsprechende Software sehr hilfreich, wir arbeiten – in Abhängigkeit der Kundensysteme – mit verschiedenen Tools. Teilweise ist eine Übernahme der Prozesse in Software möglich. Wir arbeiten in diesem Bereich – wenn es um rein maschinengebundene Abläufe geht – z.B. mit BPEL (Business Process Execution Language), das von vielen Prozessoren unterstützt wird, z.B. vom Microsoft BizTalk-Server oder Apache ODE.

Controlling-Konzepte

Wir hatten vor langer Zeit eine studentische Mitarbeiterin in unsrem Rechnungswesen-Team. Sie studierte BWL mit Schwerpunkt Controlling. Angesprochen, ob sie Lust hätte, in unserem Unternehmen eine Abteilung für Controlling-Unterstützung unserer meist mittelständischen Kunden aufzubauen, entgegnete sie: „Mittelständische Unternehmen haben kein Controlling.“. Das klang zunächst einigermaßen überraschend, insbesondere wenn man beobachtete, welche Anforderungen im Bereich des Reportings täglich an uns herangetragen werden, um Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung zu erhalten. Andererseits ist die Aussage als solche interpretationsbedürftig an zwei Punkten: was sind „Mittelständische Unternehmen“ und was ist „Controlling“?
Wir überlassen die erstere Frage gern der Literatur und beantworten die zweite Frage mit der Definition von Ziegenbein: „Controlling ist die Bereitstellung von Methoden und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionisübergreifende Koordination dieser Prozesse“. Legt man diese Definition zugrunde, so kann man leicht ableiten, ab ungefähr welcher Unternehmensgröße ein Controlling – nicht gleich die Einrichtung einer ganzen Abteilung! – Sinn macht, und das ist wenig erstaunlicherweise in unserem Kundenkreis bei nahezu jedem Unternehmen der Fall.

Zunächst ist es immer wertvoll, zu wissen, welche Ziele das jeweilige Unternehmen mit dem Controlling verfolgen will. Es kann sonst schnell viel Aufwand in für den Kunden wertlose Bereiche investiert werden. Für uns fängt die Beratung des Kunden oft mit der Erstellung eines Konzeptes für die Kostenstellenrechnung an. Basierend darauf ist häufig – aber nicht zwingend - eine Kostenträgerrechnung sinnvoll.Daneben ist die Ermittlung von Kennzahlen aus dem Vertriebsbereich und insbesondere aus der Produktion wichtig, bei letzterem ist eine sauber abgestufte Einführung besonders wichtig, um belastbare Zahlen zu erhalten (insbesondere bei der Ermittlung von Verrechnungsstundensätzen und dem Ansatz durchschnittlicher Lohnstückkosten).

Wir sind – das soll gar nicht bestritten werden – natürlich besonders in den Fällen besonders effizient, in denen auch die von uns angebotene Software eingesetzt wird. Wir stellen häufig fest, dass Konzepte, die ohne Berücksichtigung der Fähigkeiten beispielsweise des Syska-Rechnungswesens erstellt werden, bei erheblich höherem Aufwand meist bei weitem nicht so weit gehen wie unsere.

Softwareauswahl

Es gibt Anwendungsbereiche, für die wir selbst entweder gar keine oder mehrere Produkte anbieten. Im ersteren Fall evaluieren wir gemeinsam mit dem Anwender, ob eine der von uns angebotenen Lösungen für ihn das passende Produkt ist.

Beispielsweise haben wir viele Kunden, für die die von uns vertriebene ERP-Lösung eEvolution aus den unterschiedlichsten Gründen nicht passt oder in denen das Unternehmen bereits eine Handelslösung einsetzt und ein dazu passendes Rechnungswesen sucht.

Wir bieten in diesen Fällen an, nach Feststellung der grundsätzlichen Eignung „unsere“ Lösung an die beim Kunden vorhandenen Lösungen anzubinden, was gerade im Bereich des Rechnungswesens oft relativ einfach möglich ist. In diesen Fällen haben wir ganz bewusst kein Interesse daran, auf „Teufel komm `raus“ unser ERP-System anzubieten. Beispielsweise haben wir in einem Projekt für eine Buchhandels-Kette erfolgreich ein Rechnungswesen-Projekt aufgesetzt, nachdem gemeinsam festgestellt worden war, dass der Abdeckungsgrad unseres ERP-Systems für diesen Kunden zu gering war.

Wir sind häufig auch in der Lage, Empfehlungen zu passenden Systemen zu geben und Kontakte zu den entsprechenden Herstellern zu vermitteln.

Projektabwicklung

Wie wichtig gute Vorbereitung und professionelle Begleitung in IT-Projekten ist, merken viele erst hinterher: laut verschiedenen Studien bringen etwa 75% aller Projekte zur Einführung von ERP- bzw. CRM-Software nicht den beabsichtigten Erfolg. Viele Projekte scheitern sogar.

Es ist daher wichtig, zum einen die Anforderungen an die Software möglichst genau abzustecken. Das kann man aber schon aus Zeitgründen nicht in jedem Punkt tun. Es ist zudem hilfreich, die gewünschte Software testen zu bekommen oder einen Workshop durchführen zu können, in dem die Key-Funktionalitäten, die für den Kunden unverzichtbar sind, geprüft und vorgestellt werden.

Zum dritten ist es aber einfach wichtig, ein produktives Arbeitsverhältnis zwischen Kunde und Softwarehaus zu schaffen. Sowohl Kunde als auch Softwarehaus können hier Fehler machen. Das Softwarehaus, in dem es dem Kunden nicht zuhört und leichtfertig über mögliche Stolpersteine hinweggeht. Das ist insbesondere dann fatal, wenn am Ende des Consultings ein (entsprechend unvollständiges) Dokument steht, das vom verantwortlichen Mitarbeiter des Kunden mit getragen wird: es ist dann kaum noch möglich ein Projekt zu retten ohne dass auch der Mitarbeiter des Kunden sein Gesicht verliert.

Innerhalb des Arbeitsverhältnisses ist es wichtig, dass das Projekt vom Top-Management des Kunden unterstützt wird. Die zentralen Ziele einer Softwareeinführung und die abzubildenden Geschäftsprozesse müssen mit dem Top-Management und den Fachabteilungen vereinbart werden. Diese Stellen müssen gemeinsam mit dem IT-Management klare und umsetzbare Ziele erarbeiten, damit Projekte nicht aus dem Ruder laufen, Prioritäten bei der Realisation von Anforderungen gesetzt werden und damit Budgets eingehalten werden können.

Wir gliedern die Einführung betriebswirtschaftlicher Software in bis zu 8 Phasen. Sie bilden den Projektverlauf von der Erfassung der Stammdaten bis hin zum Training-on-the-job ab.

Durch standardisierte Verfahren stellen wir sicher, dass bereits zu Beginn des Projektes alle vom Kunden als relevant angesehenen Ziele erfasst, ihre Umsetzung konzeptioniert und ihr Erfolg nach Abschluss des Projektes überprüfbar werden.

Wir erreichen damit nicht nur eine überdurchschnittliche Zufriedenheit unserer Kunden und einen messbaren Return On Invest, sondern eine Erhöhung der Wertschöpfung im Kundenunternehmen.